Illustratie: Henk van Ruitenbeek Tekst: Tessa Louwerens en Albert Sikkema
Caroline Labrie
Onderzoeker bij business unit Glastuinbouw va Wageningen Plant Research in Bleiswijk
‘Mooi dat dit in het strategisch plan staat. Ik krijg al veel vrijheid van mijn leidinggevende en dat waardeer ik enorm. Ik voel me een soort eigen ondernemer binnen WUR. Ik heb de vrijheid om zelf de onderwerpen te kiezen waarop ik acquireer en als er een jaar wat minder onderzoeksopdrachten zijn, word ik daar niet keihard op afgerekend. Door die vrijheid ben ik meer gemotiveerd en dan acquireer je beter. Ik mag ook experimenteren met nieuwe verdienmodellen, nadat ik heb overlegd met mensen die er verstand van hebben; prachtig. Ik merk weleens bij WUR dat sommigen minder gemotiveerd zijn om samen te werken, omdat ze op een krappe onderzoekmarkt zitten en opdrachten zoveel mogelijk voor zichzelf willen houden. Die mensen hebben misschien wel behoefte aan meer ruimte, zodat ze meer kunnen samenwerken in het kader van One Wageningen. Op langere termijn betaalt zich dat uit. Ik denk dat het goed is dat hier meer aandacht voor is binnen WUR.’
Jasper Lamers
Promovendus bij het Laboratorium voor Plantenfysiologie
‘Ik heb even rondgevraagd bij andere promovendi in mijn groep en de conclusie is dat we te weinig én te veel vrijheid hebben. Door de studentengroei krijgt de leerstoelgroep meer onderwijstaken en worden de promovendi opgetrommeld om meer onderwijs te geven. Dat hoort natuurlijk ook bij mijn baan, maar beperkt wel de vrijheid en ruimte om zelf mijn tijd in te delen. Maar ik denk dat we in ons promotieonderzoek niet nog meer vrijheid moeten krijgen. We moeten hierin al onze eigen weg vinden. Welke artikelen moeten we lezen? Welke kant moet het op met de experimenten? Wat hebben anderen tot nu toe gevonden? We hebben ruimte zat en hebben liever meer begeleiding dan meer vrijheid.’
Promovendi hebben liever meer begeleiding
Thomas Lans
Docent Onderwijs- en leerwetenschappen
‘Ik denk dat WUR meer ruimte kan creëren voor ondernemend en creatief gedrag van medewerkers. Dat begint al bij de inwerktrajecten en professionaliseringstrajecten, waar dit nu geen structureel onderdeel van uitmaakt. Leidinggevenden zouden de “hobbyprojecten” van hun medewerkers, die nu vaak in de vrije tijd worden uitgevoerd, meer kunnen waarderen. Het biedt mensen een uitlaatklep om creativiteit in te zetten op andere gebieden dan alleen hun taakgerelateerde werk, en het leidt tot nieuwe inzichten die je ook binnen je werk kunt gebruiken. Ik vergelijk het met koken: je kunt een recept volgen, of iets maken op basis van wat je in de koelkast aantreft. WUR kookt vooral volgens het recept. Om ondernemend gedrag te stimuleren is het goed om een aantal inspirerende en ondernemende rolmodellen uit te lichten. Die zijn nu best lastig te vinden. Maar de organisatie kan alleen creatiever worden als de ketting niet te strak gespannen staat, dus daar moet eerst ruimte voor komen.’
Kees Laban
Informatieemiddelaar bij Forum Library
‘Ik werk bij de frontoffice in de Forumbibliotheek. Mensen komen bij mij langs, bijvoorbeeld met vragen over boeken of problemen met de database. Daarnaast beheer ik de bibliotheek en loop ik daar veel rond. Eigenlijk ben ik heel vrij in mijn werk en het is ook best zelfstandig. Als ik iets graag wil, dan denken mijn collega’s en leidinggevende met mij mee, dus ik ervaar weinig blokkades. Ik denk eerlijk gezegd dat de ideeën om de bedrijfscultuur te veranderen en personeel meer ruimte te geven, geen invloed zullen hebben op mijn dagelijks functioneren en ik heb ook niet het idee dat ik ergens meer vrijheid of ruimte nodig heb.’
Bertus van der Laan
Bedrijfsleider bij Unifarm
‘Als bedrijfsleider stuur ik zelf negen mensen aan. Ik krijg voldoende vrijheid van mijn baas en ik probeer die ook door te geven maar mijn medewerkers. Bij het eerste contact met de onderzoekers die proeven doen in de kas ga ik meestal mee, maar daarna laat ik mijn medewerkers rechtstreeks met de uitvoerende partij spreken. Ik wil graag op de hoogte blijven, maar als ik steeds overal tussen ga zitten dan word ik een stoorzender. Daarnaast ken ik mijn medewerkers en hun sterke en zwakke punten. Ik bekijk per medewerker of ze de verantwoordelijkheid aankunnen. En als iemand ergens een probleem mee heeft, dan kunnen ze altijd naar mij toe komen. Natuurlijk moeten er wel deadlines gehaald worden, dus als dat dreigt te mislukken dan stap ik in. Ik weet niet hoe dat bij andere afdelingen gaat, maar binnen Unifarm is dit vrij standaard. Ik denk ook niet dat daar iets aan hoeft te veranderen.’
Inge Lamers
HR-medewerker bij het Facilitair Bedrijf
‘Ik krijg voldoende ruimte om te handelen. Als ik een opdracht krijg van mijn leidinggevende, krijg ik speelruimte om die opdracht in te vullen. Als ik tijdens het uitvoeren van de opdracht vastloop, koppel ik dat terug en vaak geef ik dan advies hoe verder te gaan. De leidinggevende bepaalt de speelruimte. Er zijn op sommige plekken binnen WUR managers die zeggen: ik bepaal het. Dat maakt het moeilijk. Ik heb in het verleden een leidinggevende gehad waarmee ik niet goed door één deur kon. Ik durfde er niets van te zeggen, totdat een collega zei: ho even, zo hoort het niet, je hebt het recht om je te verdedigen. Vanaf toen ben ik assertiever geworden. Ik denk dat in het algemeen geldt: als jij flexibel bent naar je leidinggevende, krijg je het terug. Als je een avondje overwerkt, kun je ook om drie uur ’s middags even naar huis. Gun elkaar de ruimte.’